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2020母嬰企業如何保增長?這些策略永不過時!

更新時間:2020-02-11 16:00:55 編輯:lingling 來源:母嬰行業觀察

當下母嬰行業人貨場、營銷方式等都在變革,如何守住存量,發掘增量,把握變量成為關鍵。在由母嬰行業觀察舉辦的“看見·年輕家庭增長力!2019中國母嬰企業家領袖峰會暨第五屆櫻桃大賞頒獎盛典”上,母嬰行業觀察聯合創始人&副總編輯王婧作為論壇主持人,對話圣元國際集團優博公司總經理楊春燕、登康集團董事長羅能才、大V店創始人吳方華、易觀副總裁李智、奇育記MEET創始人兼CEO魏曉媚、北京泡泡瑪特文化創意有限公司副總裁司德,從品牌、渠道、內容等多角度全面剖析,以下為精彩干貨:

2020母嬰企業如何保增長?這些策略永不過時!

深耕高端奶粉謀增長

渠道布局全力突圍

王婧:今天的論壇主題“存量 增量 變量”,相信也是大家日思夜想的東西,從圣元楊總開始,怎么理解今天的主題?大家都講2019年奶粉行業難,2019年圣元難嗎?

2020母嬰企業如何保增長?這些策略永不過時!

圣元國際集團優博公司總經理 楊春燕

楊春艷:對于“存量增量和變量”,我覺得最大的變量和增量都在于我們自己。2019年可以說是戰戰兢兢,但是對于未來信心滿滿。

王婧:現在高端化、細分品類在崛起,此外行業增長放緩、出生率下降,在這樣的趨勢和背景下,圣元的產品策略、品牌策略、渠道策略有哪些調整?你們的重點在什么地方?

楊春艷:2020年圣元的主策略叫“效率戰”,這也是我們2020年的核心關鍵詞。回顧2019年有幾個關鍵點可以跟大家分享:

第一,從產品布局上來說,2019年圣元超高端奶粉實現了60%的增長,優博全面做高端化,這將是我們矢志不渝的一個方向。

第二、現在行業已經進入凜冬的狀態,競爭已經非常激烈,大品牌集中度已經非常高,行業的分水嶺已經非常明顯,第一、第二、第三陣營的分化也已經非常清晰了。在這樣的大背景下,優博的渠道布局應該全面聚焦,全力往上突圍。

第三,要想抓住變量贏得增量,我們要有豐富的產品準備、供應鏈布局以及團隊能力的匹配。

第四,在這樣艱難的時刻,恰恰是做事的人能夠出來的最好機會,這個階段真正考驗的其實是效率,是人心。

商品規劃、加碼服務、跨界合作

拓寬母嬰零售新增量

王婧:在2019母嬰行業觀察年終報告中,通過調研了100多家門店,得到的反饋有超過50%的門店是在保守擴張,超過60%的門店利潤在下滑或持平,羅總怎么看這個數據?

2020母嬰企業如何保增長?這些策略永不過時!

登康集團董事長 羅能才

羅能才:個人感覺還好,登康2019年增長了30%多,是來自開新店的增長,老店基本上是持平。所以我覺得這個是一個最壞的時代,也是最好的時代。

王婧:您說登康增長了30%,未來的增量主要來源于哪些地方呢?

羅能才:存量肯定是在減少,但是在一個地區你的市場占有率能不能由35%變成50%?這是要思考的。未來的增量在于:一做更多商品的規劃;二、加碼服務,提升服務占比;三、開展更多的跨界合作。

深挖存量用戶價值

重視線下渠道獲客效率

2020母嬰企業如何保增長?這些策略永不過時!

大V店創始人 吳方華

吳方華:大V店以做繪本親子閱讀為基礎,聚集了兩千萬的媽媽,現在也會推薦一些好的商品和課程給媽媽們。2019年做了線下嘗試,在全國開設小區繪本館。對于今天這個主題,我覺得商業本質是不變的,你這個公司到底給用戶創造了什么價值,這個東西是一直不變的,變的可能是渠道方式、宣傳方式或者其他。

王婧:目前電商獲客成本不斷攀升,大V店以社群為依托服務媽媽人群,面臨的挑戰和增長的困境在哪里?

吳方華:2019年大V店做的事情更符合商業的邏輯,從最初追求數字一年要做20億元、50億元,一年虧1~2億元到現在賺幾千萬。先說存量,你原有的用戶有很大的挖掘空間,獲取新客新渠道的成本要遠遠高于激活已有用戶的成本。我們以前是賣商品為主,大V店1000萬用戶,一年商品營收在20~30億元,去年開始做在線課程的推薦,從七月份開始到年底,課程賣了3~4個億元,從毛利上來講課程會比商品高很多,可見現有的用戶還有很大的增量空間待開發。其次關于增量,除了增加新的的商品品類,還有開拓新的獲客渠道,大V店已經開始在走線下,開了6000個社區的繪本館,目前這里面完全沒有競爭,2020年預計開1萬個或更多。

挖掘母嬰增量

拓展商品品類,延長用戶生命周期

王婧:基于今天的主題,從數據的角度,易觀李總給大家分享一下。

2020母嬰企業如何保增長?這些策略永不過時!

易觀副總裁 李智

李智:用公式來講母嬰行業的存量=新生兒的數量x生命周期x固定的母嬰產品和服務消費。那變量在哪?用戶生命周期真的只有3~5年嗎?如果聚焦到寶寶上,它是一個個體消費,而放在媽媽這個事情上,它是一個家庭消費,如果我們從寶寶消費拓展到家庭消費,就能把生命周期延長,也許就不止3~5年,這是變量里面的一個增量市場。

第二個增量可以從公式里面固定的母嬰產品的和服務來看,首先產品可能是固定的,但是服務的比重會加大,像醫療、教育、保險等服務品類在母嬰行業的占比有很大的提升空間;第二個是與品牌相關的,像今天的國產國潮品牌有很大的增量空間。

王婧:從易觀洞察的數據來看,年輕的父母在育兒行為和消費行為上有哪些改變,品牌和渠道如何更好的服務他們?

李智:從數據上來看,有11%的父母屬于自主研究型,他們愿意去鉆研很多東西;有40%以上的父母是屬于跟隨型,懂得知識的重要性,但希望能夠得到一站式的解決方案;其他是還沒有進入到科學育兒體系里來的。如何更好的服務他們?母嬰企業可以考慮這樣一個路徑,首先做好產品,因為產品為王,然后是延伸到平臺。當你把產品單點打通之后用戶開始聚攏,然后基于用戶提供一站式的解決方案,這時從產品到平臺,慢慢去形成大家庭消費的生態。

洞察年輕用戶變化

內容營銷助力母嬰品牌新破局

王婧:從奇育記做內容、做營銷的這幾年來看,洞察到的用戶的變化以及行業的變化有哪些?

2020母嬰企業如何保增長?這些策略永不過時!

奇育記MEET創始人兼CEO 魏曉媚

魏曉媚:奇育記深耕母嬰短視頻領域,可以算是引領和見證了整個母嬰短視頻的發展,在這個過程中,我們看到用戶的變化,第一、用戶選擇觀看短視頻的平臺發生改變,最開始的分發平臺是長視頻的短視頻頻道以及垂直的頻道,到后來是短視頻平臺。現在整個抖音的日活到了4億,其中貼了母嬰標簽的人群占50%,這說明看短視頻或母嬰短視頻的用戶在平臺的選擇上發生了變化。第二、人群年齡發生變化,今年奇育記聯合眾多品牌做了母嬰行業在抖音上的首個行業活動,其實在外部幫助品牌去拓展流量。除了抖音,B站是一個新的增量平臺,B站發展了十年,用戶從十幾歲、二十幾歲向二十幾歲、三十幾歲過渡,在新的一年奇育記會在B站上有些布局,會關注到更多元化的母嬰用戶及新增的年輕母嬰用戶。

王婧:一些甲方太在乎ROI了,你們覺得有哪些甲方的營銷痛點是沒有滿足的?怎么去平衡?

魏曉媚:其實短視頻就分為兩大類,一類是種草型的,一類是拔草型的。像李佳琦、抖音KOL直播帶貨這些都屬于直接拔草型的。但在種草階段,短時間內做到ROI是比較難的。短視頻作為一個非常重要的內容載體,品牌想要表達和傳遞的是什么,想通過內容與用戶之間建立什么樣的聯系,這些要品牌自己要有非常清楚的定位與目標,這些明確了之后,合作起來就比較容易了。

王婧:2020年對于品牌方有哪些新的玩法和新的平臺?

魏曉媚:我們通過這一年在抖音平臺上的不斷嘗試,發現其實抖音上的每一個人都是創作者,也都是營銷者。此外,不是所有KOL的效果都是好的,KOC也是一種非常好的選擇。除此之外,想獲取新的用戶可以嘗試B站,目前B站上面母嬰內容幾乎為零。

王婧:泡泡瑪特可謂近年來的大黑馬,崛起的過程對母嬰行業哪些可借鑒的地方?

2020母嬰企業如何保增長?這些策略永不過時!

北京泡泡瑪特文化創意有限公司副總裁 司德

司德:泡泡瑪特作為國內最大的潮流玩具公司,主要做成年人潮流玩具的生意,之前講玩具,首先想到的是小朋友,但在今天,大部分一二線年輕人想到的是潮流玩具。我們這兩年成為了玩具行業的變量,也使整個潮流玩具行業成為一個新的增量。

王婧:泡泡瑪特的用戶畫像是什么樣子的?

司德:泡泡瑪特的用戶75%是女生,集中在18-35歲之間,平均年齡是27歲。這個年齡段一般會有第一個寶寶,從天貓平臺來看,精致媽媽是泡泡馬特用戶的重要標簽。

王婧:泡泡瑪特爆發的這幾年,做對了哪些事情?在高速發展的現狀下,你們面臨的焦慮和挑戰是?

司德:其實泡泡瑪特高增長已經持續了五年的時間,從2014年開始每年超過100%,從2017年開始每年會超過200%的速度在增長。我們每年定目標的時候會劃一條曲線不希望有過快的增長,希望增長的更穩健一些。也有焦慮的地方,這個新的事情在行業沒有學習的對象公司,我們每天都在想明天應該怎么辦,行業會走到哪個地方去。此外,如何與年輕人更好的同頻,了解他們也是我們的焦慮所在。

母嬰企業的長期主義生存邏輯

吳方華:李總,從數據的角度分析什么樣的公司活的更長久?比如泡泡瑪特已經成立好幾年了,而且每年還有100%的增長,這就是復利的價值。有沒有這方面的數據,這方面的理解給大家分享一下?

李智:原來有紅利的時候大家都說黑客增長,今天我們更多要說的是精益成長,要一步一步穩定的去增長。一個企業的好壞可以用用戶規模*用戶價值/ 觸達服務用戶效率的值來表示,這個怎么解釋?作為產品型的企業,把你的產品賣給了消費者,之后你們再也沒有聯系,那個不叫做你的用戶,只是消費者而已。當你能夠跟用戶產生關聯,大家要思考有沒有做到自己的用戶規模,這個用戶規模到底是什么樣子的。另外,用戶價值跟以往我們去衡量你有多少用戶,可以拿到多少投資不太一樣的地方是,這些用戶是不是高質量的用戶,是否能夠為我們貢獻足夠多的收入。

在這個公式上,為什么要在下面加一個分母“效率”,因為上面很多企業能夠做到的時候,比的就是下面的效率,只有效率更高,才可以讓我們比競手活得久些。這是我對一個好的公司的一個理解,它適用于比較偏向用戶端的企業,希望給大家做一個參考。

李智:我反問一下方華總,在這個公式之下怎么看大V店是不是一個好的企業?

吳方華:大V店2018年的時候銷售額有20多億,但當時虧了1個億,2019年GMV可能沒那么高,但是我們各項指標都好于2018年。商業的本質即利潤=收入-成本,你給用戶給社會創造了多大的價值就能夠獲得多少的收入,其次減成本就是剛才講的效率,要控制好這兩個變量。

現在估值的最好方式是未來自有現金流的折現,即你這個公司未來整個生命周期內能賺的錢折合成現在的數字。你可以把未來的利潤挪到現在來當做你的成本去用,融資就是把你未來要賺的錢,提前當成本去構建你的競爭壁壘。所以利潤=收入-成本再套上一個時間,這就是判斷一個公司好壞好的公式。

羅能才:一個企業要活的長久,首先是價值觀支撐著。其次我們所有做的東西要歸到品牌,當登康做到三十年的時候,登康服務的寶寶有了下一代,我們服務這些第二代的寶寶的時候,我們就是品牌了。

王婧:請圣元楊總為今天的主題做一個總結。

楊春艷:一個企業能走過二十年甚至意味著背后有價值觀的沉淀,有非常扎實的團隊,有在這個行業內所樹立的信譽和堅守。在今年,我看所有跨年演講的時候,總結下來有三點:第一個販賣焦慮,第二個安慰焦慮,第三個要去解決焦慮。可是焦慮到底與我們有什么關系呢?我覺得恰恰沒有關系,所以在今天這個時刻把心靜下來是第一位的;第二我覺得要用半杯水的姿態,恰恰做的不滿的時候才是最好的成長時機;第三在這個基礎上2020年我們躬身入局。謝謝!

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